Les modèles innovants en terme d'organisation, celui des informaticiens agiles en particulier, revendiquent la supériorité de l'expérimentation sur la théorie. Sur la base de  règles de bon sens et de moments dédiés aux jeux (sérieux ou pas) les bonnes relations s'établissent. C'est souvent assez efficace mais cela n'adresse pas en profondeur le modèle de relation de l'équipe.

Dans d'autres environnements l'organisation innovante est moins cadrée que celle des équipes agiles. On entend souvent dire par exemple qu'il n'existe pas de modèle pour les entreprises libérées. Quoiqu'il en soit les mêmes principes restent à l'oeuvre. Le pouvoir de décision revient à chacun sur ses actions quotidiennes et à un collectif auto organisé quand aux décisions stratégiques.

La rencontre des cultures

Qu'il s'agisse d'équipages informatiques agiles ou d'autres collectifs auto organisés, l'expérimentation et la pratique sont des points de départ pour libérer une énergie nouvelle de collaboration. Mais ils se révèlent insuffisants quand l'enthousiasme de la découverte retombe et que de nouvelles habitudes se prennent. Des freins à la coopération réapparaissent alors, que l'équipe ne sait pas clairement identifier faute de repères théoriques.

Et c'est là que les anciens modèles rejoignent les nouveaux.

Depuis des décennies, les services RH aidés par les consultants ont élaboré des théories qui classent les individus en catégories comportementales. Je peux nommer par exemple la Process Communication ou le MBTI mais il y en a beaucoup d'autres.

Ces théories ont été utilisées dans les entreprises pour la raison principale qu'elles sont sécurisantes pour les recruteurs dans un monde dominé par le paradigme de "commande et contrôle". Ils apportent une "dimension scientifique" au monde des Ressources Humaines qui permet de maintenir à distance le subjectif, le ressenti, l'intuition. C'est cohérent avec le parti pris Taylorien de l'approche scientifique du travail.

Dans le mouvement de rencontre qui est en train de s'opérer entre les modèles managériaux, les nouveaux venus découvrent avec enthousiasme les outils de classements comportementaux qu'avaient élaborés les anciens. Les anciens, eux, trouvent un biais commode pour se relier aux organisations nouvelles de base coopératives sans changer de paradigme.

Cela donne un hybridation intéressante à observer :

  • J'ai ainsi vu un "responsables du bonheur" d'une entreprise libérée afficher son quadrigramme MBTI sur la porte de son bureau (comme d'autres collaborateurs).
     
  • J'ai vu des consultants proposer de constituer une équipe agile et sélectionnant les profils Process Com (faute de pouvoir contrôler l'équipe, contrôlons sa constitution).
     
  • Et j'accompagne un dirigeant qui souhaite donner du pouvoir à son équipe mais qui ne pense pas que cela soit possible, le profil d'équipe qu'il a fait réaliser par un consultant dit trés clairement que cette équipe est incapable de prendre des décisions.
     

Arrêtez de nous mettre dans des cases

Les enjeux aussi sont nouveaux

Dans le nouveau monde du travail en train de se constituer, il ne s'agit plus de faire travailler ensemble des collaborateurs dans le cadre d'une subordination à une hierarchie.

L'enjeu des types d'organisation émergents va être de sortir des anciens modèles mentaux. Je trouve un grand intérêt à la Process Com et au MBTI. Ce sont des modèles trés élaborés, éclairants, utiles pour mieux se comprendre soi même, pour devenir tolérant avec les autres et attentifs à leurs besoins.

Simplement ils ne sont pas adaptés aux enjeux complexes des équipes sans subordination. Ils véhiculent les anciens schémas et n'apportent pas la sécurité personnelle suffisante pour permettre le développement de grandes équipes. Leur parti pris étant celui de la simplification et de la réduction, ils renforcent notre appétence naturelle au jugement : "je suis / il est ...Travaillomane, INFP, etc... selon les théories".

Marshall Rosenberg (le père de la Communication Non Violente) nous enseigne que les jugements sont des freins au développement de relations de qualité. C'est valable pour le jugements envers les autres, mais aussi pour les jugements que nous faisons sur nous même.
Et dans une équipe,  la confiance et l'estime de soi sont autant importantes que le respect et la confiance en l'autre.

Le changement de modèle mental dans cette perspective consiste à changer d'axe de projection.

Pour les modèles simplificateurs cités plus haut, le type de personnalité est considéré comme structurel et les besoins sont conjoncturels. Par exemple pour un tempérament de type "Rêveur" le besoin de prendre du temps pour soi est important, contrairement à un "Promoteur" qui a besoin d'action. Cela pose des jugements "à priori" puisque l'on considére que les personnes "sont comme ça".

Une approche qui s'inscrit davantage dans la complexité comme celle de la Communication Non Violente (CNV) au contraire postule que les besoins sont universaux et structurels.  Les comportements sont conjoncturels, liés à la situation de vie d'une personne considérée dans son unicité et sa singularité.

Nous avons tous besoin de relation, d'autonomie, de paix, de stimulation, d'authenticité, de reconnaissance... etc même si ce n'est pas forcément au même moment. Nos comportements comprennent des stratégies pour nous rendre la vie plus belle en nourrissant nos besoins autant que possible.
Et par exemple si une personne se met en retrait de l'équipe au cours d'une réunion, ce n'est pas parce que "elle est" ceci ou cela. Dans la situation qu'elle est en train de vivre, elle cherche à satisfaire un besoin en choisissant le silence. C'est peut-être celui de sécurité parce qu'elle a peur de se faire railler en disant ce qu'elle pense, mais cela peut-être tout autre chose. Et pour le savoir, le mieux n'est pas de se faire ses propres déductions mais c'est de le lui demander, avec bienveillance.

L'empathie, le non jugement, l'attention à l'autre, l'accueil des besoins exprimés sont bien plus sécurisant que la définition et la mise en case. Et la sécurité est un pré-requis à l'épanouissement de soi et du groupe.
Finalement, cela demande de se fier davantage à son coeur et moins à sa raison...

C'est une révolution dans le monde de l'entreprise, et pas seulement là.