"The machine that changed the world" relate la façon dont les processus de production dans le domaine automobile ont modelé le visage de l'industrie telle qu'on la connait.

L'histoire démarre avec l'apparition de la production de masse chez Ford (suivi de la bureaucratie qui l'accompagnera chez GM).
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 Les solutions choisies ont été guidées par des idées et des tempéraments. Les contextes ont changé, les hommes ont disparus, le génome des sociétés a gardé le code.

Changement de lieu et de contexte quelques décennies plus tard. Les japonais se lancent dans l'automobile. Ils ont perdu la guerre, ils se trouvent avec des contraintes politique, géographiques et financières qui n'ont rien à voir avec celles du temps de Ford. 

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Pour réussir ils doivent penser autrement, c'est le départ d'une nouvelle idée d'organisation de la production qui sera (beaucoup plus tard) nommée "Lean".
Chacun de ces systèmes de production a bien entendu fait appel à la sous-traitance.

Ils l'ont fait chacun dans une idée particulière de la relation qui leur semblait la meilleure pour réussir selon leur philosophie.

Dans le contexte de la production de masse le donneur d'ordre fait le design, le donne aux fournisseurs potentiels et les met en concurrence. Il leur demande leur meilleur prix pour la fourniture d' un nombre de pièces définies (10000 par exemple).

Le prix, la qualité et la capacité (fiabilité) à livrer sont les critères de sélection.
Coté fournisseur, les solutions sont recherchées autour de l'adaptation des standards existants de façon à minimiser les frais. Innovation et créativité coté produit ne font pas partie du deal. Coté acheteur, le prix est essentiel, le changement de fournisseur est fréquent et se fait souvent avec un préavis réduit.

Les bases de la relation sont claires coté fournisseur comme coté acheteur. Il est évident que c'est chacun pour soi (en particulier dans les moments difficiles quand les ventes d'automobiles déclinent). La relation est comprise par chacun comme étant de court terme par essence.

De par sa logique différente, Toyota à fait d'autre choix lors de la mise en place de son usine de Takaoka. Le processus, plus fragile (pas de stock tampon, besoin d'adaptation des modèles…), nécessitait une relation fournisseur plus robuste. Des accords plus proches du partenariat que de la sous-traitance sont établis, souvent accompagnés de prises de participation.

Mais revenons au monde du logiciel...

Les contrats dans le monde du développement logiciel sont nés (la faute au génome sans doute) avec l'état d'esprit des pratiques de la production de masse. 
Les deux même principes en sont à la base : on a vu à l'œuvre le "chacun pour soi" avec l'externalisation des développements dans les pays émergents notamment. Il est par ailleurs évident pour tout le monde que la relation client - fournisseur (SSII) n'a pas vocation à être durable.

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Ces paradigmes de base ont assis la relation dans une confiance très relative. Le mode de contractualisation à été copié et à peine adapté de celui du monde industriel.

Il y a bien sur quelques variantes liées à la nature immatérielle de la fourniture (grosse différence avec le cœur de la production de masse). Mais curieusement les variantes sont moins dans la démarche suivie ou l'adaptation des contrats que dans l'adoption mimétique des comportements.

Plutôt que d'aborder les caractères immatériel, créatif, unique... du produit logiciel comme une spécificité à laquelle il faut adapter le contrat, on va faire l'inverse : on va chercher à recomposer une image "matérielle" (objective) du produit.

L'organisation cliente va fournir l'équivalent du design de la production de masse (Cahier des charges détaillé, parfois maquette) et mettre en compétition les fournisseurs sur la partie réalisation du produit. Le prix, la qualité et la capacité à livrer dans les temps sont les critères de sélection (le client considérera au passage qu'il a la capacité de réaliser un contrôle qualité sur le produit).

Pourtant, le système d'information étant non matériel, ces critères sont purement subjectifs. Il n'y a pas de masse à mesurer, de temps d'usinage moyen constaté, de chronométrage des assemblages, de stocks de sécurité, d'atelier à visiter, de soudures à radiographier … rien qui permette d'avoir la moindre indication un peu objective quand à la vraisemblance des engagements annoncés.

Qu'a cela ne tienne on va y remédier.

Par le biais de rationalisations plus ou moins élaborées (de la méthode maison aux "standards" ayant mobilisés des armées de spécialistes - points de fonctions par exemple) tout le monde va tenter de donner un figure objective à ces conjectures subjectives.

On bascule alors dans un monde un peu ubuesque où à force de manipuler des hypothèses et de les transformer en forme de modèles on va progressivement arriver à y croire.
C'est la principale raison du temps nécessaire à la prise de décision. Partant de la croyance il faut passer à la persuasion (de soi) puis à la conviction (des autres). Plus il y a de personnes concernées, plus le processus est long.
Mais la décision finale reposera quand même sur une simple question d'envie. Elle sera guidée par une sorte de principe ataraxique (c'est-à-dire au mieux le plaisir, au pire la recherche d'absence de douleur).
Le plaisir pourra être celui de jolis chiffres, celui d'une cohérence intellectuelle abstraite, celui de la réussite d'avoir mis en adéquation notre fournisseur préféré avec les chiffres qu'il nous donne…
En tout état de cause on aura réussi à mettre fin à une inquiétude avec la meilleure bonne conscience possible.

Le procédé consistant à se conforter dans une prise de décision est très ancien. C'est simplement la façon de faire qui est moderne. La décision sur l'emplacement de Byzance à été décidé grâce au vol des oiseaux (ornithomancie), aujourd'hui nos runes sont des chiffres dans un tableau excel (je propose donc le terme d'excelomancie).

Beaucoup de tentatives que l'on voit pour mettre au point un contrat Agile se heurtent à l'excelomancie. En d'autre termes, elles relèvent de ce qu'on appellerait en Lean de l'optimisation locale. Il s'agit de rendre un dysfonctionnement supportable plutôt que de mettre le système en cohérence.

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Adressons les comportements, les contrats suivront ...