Le feedback est  essentiel  quand on considère les systèmes auto-organisés comme les sont des équipes Scrum par exemple. En réalité c'est vrai pour tous les groupes humains. Nous adaptons en permanence notre comportement à notre environnement, à la présence des autres, aux signes positifs ou négatifs qu'ils nous renvoient… 

Tous ces feedbacks sont implicites. Lorsque l'on demande, comme une règle d'organisation, d'exprimer du feedback, on demande que celui-ci soit explicite.  Le premier réflexe est donc d'exprimer tout haut ce que l'on disait tout bas. Nos expériences et notre éducation ainsi que notre personnalité nous portent plutôt à vouloir corriger les défauts que nous voyons  (c'est notre point de vue) chez notre interlocuteur, à formuler de vagues compliment si c'est OK, ou parfois à devenir dithyrambique si on a été subjugués. 

Toutes ces réponses sont justes et constituent du feedback, elles sont pourtant difficiles à exploiter pour celui qui les reçoit.

Les formations Scrum, les coachs agiles et les divers ateliers que l'on peut pratiquer dans cette communauté très active et en partage, invitent les participants ou les équipiers à donner d'abord du feedback positif et à nuancer le feedback négatif en le formulant comme axe d'amélioration.  J'ai vécu cette expérience  en particulier dans  l'atelier du père Noël sur la rétrospective qui a été mis au point par François Bachman et mon ami de la Fédération  Agile Jacques Couvreur.  C'est bien, c'est actionnable, ça matérialise un axe de travail que chacun peut adapter à soi-même.

Certains ont du mal à embrayer, peut-être parce qu'ils n'en captent pas le sens.  Pourquoi est-ce qu'il faudrait faire ça ? D'accord, c'est plus agréable, moins conflictuel...mais qu'est ce que l'on cherche (les détracteurs placent ici le mot  le mot "bisounours") ? Est-ce que cette attitude est la meilleure pour permettre au système de s'améliorer ?  Pouquoi …?

Oui c'est la meilleure.

Chacun d'entre nous a toute une palette de réponses possibles selon les situations.  
On pourrait imaginer qu'il a plusieurs niveaux en nous, chaque niveau étant spécialisé sur un type de réponse. Par exemple quand je rencontre un collègue qui me dis "comment vas-tu ?" je répond "bien merci".  Si  quelques minutes après je déjeune avec ma femme qui me pose la même question je répond "m'en parle pas, journée de m….".  Et si l'après-midi je rencontre un ami coach qui après que j'ai répondu "bien merci" à sa question "comment vas-tu ?" enchaîne en me disant "super, et qu'est-ce qui te fait que tu es bien en cette journée ?"  je vais m'interroger sur les zones positives de ma journée… 

Dans le premier cas j'aurai répondu au niveau du "masque social", dans le second au niveau du "crapaud", dans le troisième je vais me tourner vers "le prince" pour trouver ma réponse (2).

Le masque social est ma protection, elle s'active automatiquement et ne donne pas de prise contre moi. Mon crapaud est ma part sombre,  insatisfaite de moi, insatisfaite des autres,  insatisfaite du monde,  mes croyances archaïques négatives.
Le prince est le héro que j'ai été dans mon enfance, quand je jouais au chevalier, que j'étais fort, juste, invincible. Ce prince a été blessé, forcément,  il s'est protégé avec le masque et a vu naître son crapaud. Il est toujours présent et on peut le solliciter. Mais l'usage actuel dans nos relations sociales ne le fait pas beaucoup. 

Quand on adresse un système humain (un groupe, une équipe...), par définition complexe et auto-organisé, l'amélioration se fait par le positionnement de chacun des agents impliqué... c’est-à-dire depuis chacun.  Et chacun a plusieurs réponses possibles.   

Donner du feedback est difficile parce que l'on risque en permanence la connexion avec les crapauds (mon crapaud en tant fournisseur de feedback et ton crapaud qui le réceptionne). Tout ce que l'on peut dire peut facilement être interprété par ces bestioles (je ne suis pas à la hauteur, j'ai encore raté, ils ne comprennent pas…). Et mon crapaud n'a pas tellement de bons conseils pour m'aider à m'améliorer.

On gagne de l'énergie en doublant le crapaud.

L'enjeu du feedback est l'amélioration de notre système, il passe par un meilleur positionnement de chacun et cela passe par la confiance et l'estime.  Le prince est le bon interlocuteur pour ça. Donner du feedback positif n'est pas un artéfact agile. C'est un exercice, difficile, qui a pour but de parler à la partie de l'autre capable de générer l'énergie et les solutions pour progresser, c’est-à-dire à son prince. Et pour faire cela j'ai également besoin d'aller chercher le prince chez moi.

N'écoutez pas les crapauds qui coassent "bisounours". Là n'est pas le sujet, la question n'est pas d'être gentil, elle est d'être efficace.  Et cela passe par ce que l'on appelle "le dialogue des princes".

La prochaine fois que vous donnez du feedback  faites l'essai de commencer par "ce qui m'a plu dans ce que tu as fait…." et de finir par  "peut-être que ce qui pourrait aider à être encore meilleur …" C'est un bon moyen de parler entre princes et princesses.

(1) ROTI veut dire "return on time invested" , il consiste à demander aux participants 'évaluer par un chiffre entre  1 (mini)  et  5 (maxi)  la valeur qu'ils ont retiré d'un événement au regard du temps qu'ils y ont passé.

(2) L'auteur de cette métaphore est Carlo Moiso, François Délivré la développe ici :  http://www.academie-coaching.com/pdf_delivre/sfcoach_0407.pdf