Agilité, c'est un mot du langage courant. Tout le monde peut donc l'utiliser pour caractériser sa façon de faire, son état d'esprit, son organisation. Dans les entreprises et les organisations, "agile" est un mot à la mode depuis quelques années. Il a détrôné le mot "flexible"  qui était populaire à la fin du siècle dernier mais qui s'est retrouvé synonyme de gestion des difficultés par des contraintes douloureuses pour les salariés et des licenciements.

Les mots "agile" , "agilité", ont d'abord été ancrés dans notre inconscient par leur sens commun, pour qualifier une capacité naturelle à se déplacer rapidement et avec aisance. La connotation est inconditionnellement positive, et  la compréhension est immédiate. Partant, personne ne peut contester qu'une entreprise agile, un manager agile, une méthode agile...n'ai du sens et soit une bonne chose. Le mot est devenu populaire et on peut se poser la question de ce qu'il recouvre vraiment.

Les personnes qui vendent (au propre ou au figuré) l'agilité dans l'entreprise ont souvent une idée précise de ce que cela représente. Ceux qui achètent le concept beaucoup moins, mais ils peuvent croire que tout ceux qui parlent d'agilité pensent la même chose.
C'est une erreur. Il n'y a pas d'unité de pensée autour de ce mot. Il peut même y  avoir des représentations très différentes

Le point sur lequel toutes ces idées d'agilité se rejoignent à peu près c'est la référence qu'elles font à la capacité d'une organisation d'adresser avec aisance les événements non prévus. Il est souvent accompagné du constat que la complexité du monde dans le XXIeme siècle engendre l'incertitude, la fragilité des prévisions et donc la nécessité de devoir s'adapter rapidement.

A la base, si on y réfléchit, ce constat n'est pas très éloigné de  celui qui a porté la défunte (dans l'usage du mot mais non dans la pratique) "flexibilité". Alors, où est la différence ? En quoi une approche "agile" éloigne-t-elle les notions de contraintes subies, mal vécues, et les licenciements ? En rien, voir par exemple "PayPal va licencier 325 personnes pour devenir "plus agile".

Est-ce que c'est un problème ? Oui pour certains, non pour d'autres, cela dépend de la "vision du monde" de celui qui apporte la réponse. 

On peut concevoir l'agilité en gardant le principe d'un modèle managérial traditionnel et la nécessité d'une structure de contrôle centralisée. Les courants de pensées qui sont sur ce schéma ont élaboré des théories et des modèles pour "devenir agile", certains "mesurent" même l'agilité des personnes ou des organisations. Il s'agit principalement d'un concept marketing dans la continuation des réflexions sur le management entamées il y a plus de 30 ans et qui ont vu évoluer les structures de management hiérarchiques vers des  structures matricielles. 

Même si les discours parlent de changement, cette agilité consiste à adapter le système plutôt qu'a le transformer.  Le facteur "Humain" est au cœur du discours et les adeptes de ce mouvement sont éduqués dans ce domaine, ils ont souvent des parcours dans le management ou les RH. De plus les coachs sont là pour aider les managers à progresser sur le plan du leadership. Il faut constater que ce n'est pas nouveau, c'est déjà le cas depuis plusieurs décennies. La "Gestion du personnel" est devenue services des  "Ressources Humaines" dans les années 1980. C'est un passage symbolique, un collaborateur n'est plus considéré en tant que "coût" mais en tant que "ressource". Et les DRH s'appuient sur les coachs depuis les années 1990 pour aider au développement des managers. Comme dirait Paul Watzlawick, changer sans transformer c'est faire toujours plus de la même chose.      

Un courant agile différent a bousculé le modèle de management. Ce courant réformiste considère qu'aborder la complexité se fait mieux en rognant la pyramide managériale. Les opérationnels décident de ce qu'ils ont à faire et de la façon dont ils le font. Les êtres humains savent très bien s'organiser en collectif et se motiver quand ils sont en autonomie. Ils ont besoin de perspectives enthousiasmantes, de marges de manœuvre, de pouvoir de décision et d'action...et pas de managers. Finalement ce n'est plus l'entreprise qui organise le travail des individus mais les individus qui modèlent l'organisation.

Certain pourront reconnaître l'essence des entreprise libérées  mais même si celles-ci utilisent parfois le terme "agile" elles ne l'emploient pas au sens d'une idéologie et elle n'ont pas encore structuré ni nommé un modèle reproductible.

Le mouvement Agile structuré le plus représentatif de la tendance réformiste, historiquement le plus ancré, le plus important, le mieux organisé, est celui des informaticiens. Il est limité à une corporation, celle des développeurs de logiciel et il n'adresse pas l'entreprise dans son entier (sauf cas particuliers). Mais il rassemble une communauté importante à travers le monde.
Il remplace progressivement  l'ancien modèle d'organisation en vigueur dans le domaine de la gestion de projet (dont le management il faut le dire était déjà moins asservissant que celui du reste de l'entreprise).  Ce mouvement est structuré autour d'une vision coopérative et co-responsable des équipes. Il comporte des valeurs, des principes, des cadres opérationnels structurés... Il est volontairement éloigné des modèles théoriques, il est très pragmatique et opérationnel ce qui fait sa force et sa popularité.

Sa conception repose sur une remise en cause du management et des outils de contrôle associés. Les équipes s'auto-organisent et ont tous les pouvoirs de décision sur la façon de réaliser le projet. Le client est embarqué dans l'équipe, il n'y a pas de poste de manager ni de structure de contrôle externe. Dans cette vision, le facteur Humain est également au cœur du discours, et le cadre opérationnel définit des espaces pour qu'il soit réellement pris en compte. 

Pourtant, dans son discours, l'agilité des informaticiens reste centrée sur la production de valeur pour le client. En fonction des attentes des équipiers agiles  (qui différent selon les idéaux individuels) cela peut être une difficulté. Si la valeur (le produit) est au centre, l'organisation humaine apparaît donc comme subsidiaire, soumise à la finalité, utilitaire. L'agilité des informaticiens défend le fait de faire autrement (mais mieux) la même chose qu'avant. Certains ne renâclent pas d'ailleurs à contraindre ou exclure des équipes, parfois faire licencier, des collaborateurs qui ne "jouent pas le jeu agile".  

Les entreprises surfent sur cette ambiguïté pour ramener les équipes agiles sous l'emprise du management traditionnel. Si des équipes de pionniers soucieuses des valeurs ont porté des organisations exemplaires du point de vue de la relation humaine, les entreprises traditionnelles qui mettent en place des équipes informatiques agiles aujourd'hui n'en font pas forcément de même. 

Pourtant, une grande partie des tenants de l'agilité fait l'amalgame entre finalité et moyen. Ils pensent, ils prônent que la qualité des rapports humains constitue le cœur de l'agilité, parce qu'ils souhaitent que ce le soit.
En réalité ce n'est pas (pas encore ?) le cas. Peut-être par méconnaissance, peut-être par volonté. En fait ce concept d'agilité véhicule une ambiguïté qui n'est pas sans rappeler le débat il y a plusieurs années entre Richard Stallman (promoteur du Logiciel Libre) et Eric Raymond  (promoteur de l'Open Source). Les deux approches (Logiciel Libre et Open Source) sont très proches dans la façon de faire mais les idéaux sont différents. Stallman résumait le débat par cette formule :

L'Open source est une méthodologie de développement; le logiciel libre est un mouvement social.

Et l'agilité ?