Lean ("mince" en français) et Agile sont des adjectifs anglo-saxons qui sont devenus des dénominatifs pour désigner des systèmes complets d'organisation. Même si ce n'est pas souvent le cas, l'étendue du champ d'application de l'un ou l'autre de ces systèmes est telle qu'il peut conditionner le mode de management d'une entreprise entière.

Chacun est constitué d'un ensemble complet et cohérent de valeurs, de règles, de principes, de rôles, de processus, de pratiques, d'outils, d'instruments de contrôle... etc. Tous ces éléments composent/sont issus de (dans un lien complexe) une école de pensée et même une façon de vivre.

Lean et Agile, proches, mais différents

Lean est apparu bien avant Agile. Mais dès les origines le mouvement Agile s'est inspiré du Lean. Certains principes de l'Agile Manifesto sont très proches des références Lean. Par exemple, le principe Agile qui exprime le fait que " la simplicité, l'art de rendre maximal le travail à ne pas faire, est essentielle" est une autre façon d'exprimer le principe Lean qui dit que "Le gaspillage est tout sauf la quantité minimale requise de machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentiel à la création de produit ou service".

Les cadres Lean et Agiles semblent s'accorder très bien, je citerais juste quelques exemples :

  • Les valeurs sont proches, basées d'abord sur la considération pour les personnes.
  • Les méthodes s'inspirent de la même hypothèse : ce que l'on construit mentalement à priori est faux dans l'absolu.
  • Le parti pris de production est similaire : inverser la logique qui gouverne les flux, réduire les lots et "tirer" l'approvisionnement nécessaire au dernier moment raisonnable plutôt que de le pousser par anticipation dans le stock

Il y a cependant 2 différences fondamentales, le contexte managérial et la nature de la production.

Le Lean est issu d'un contexte particulier de la production automobile japonaise des années 1950. Cela veut dire qu'il est imbriqué dans une culture traditionnelle "commande et contrôle" (qui plus est dans une nation où discipline et obéissance sont ancrées dans la culture). Le système est par ailleurs calibré pour l'efficacité d'un travail de reproduction à l'identique de produits standards. 

L'agilité de son côté s'est construite sur une base différente, presque opposée. Elle est née aux États-Unis dans le milieu informatique autour des années 2000. Elle est centrée sur la création de produits logiciels uniques et évolutifs. Le contexte organisationnel du système Agile fait la promotion de l'auto-organisation et de la responsabilité collective, et se tient à l'écart de la hiérarchie classique.

La distance historique de près de 50 ans qui sépare Lean et Agile fait que la culture Agile voit le Lean comme un grand frère qu'elle regarde avec admiration et dont elle s'inspire. Mais cette différence de génération présente un avantage qu'il ne faut pas méconnaître. Elle porte une révolution des mentalités qui place le mouvement Agile à l'avant-garde du changement radical des organisations tel qu'on le voit apparaître dans le mouvement des entreprises libérées.

La notion de gaspillage

L'un des mots souvent mis en avant quand on parle du Lean est celui de « gaspillage ». Les sources de dépenses inutiles d'énergie, de temps et d'argent ont été identifiées et répertoriées au nombre de 7 : Surproduction, Stocks inutiles, Déplacements inutiles, Traitements inutiles, Mouvements inutiles, Défauts et Délais. Ces gaspillages font l’objet d’une chasse implacable.

À l'usage, on s'aperçoit que la différence de contexte entre production de série et projet informatique n'est pas un inconvénient majeur. Les équipes agiles peuvent facilement s'inspirer des principes Lean et les adapter à leur processus de réalisation. La zone privilégiée pour le faire est celle de la production du code. À cet endroit on est au cœur du processus de fabrication et de la qualité "industrielle" du logiciel. On entend parfois dans les équipes les termes de "YAGNI" (You are not going to need it) ou de KISS (Keep it Stupid Simple). Et contrairement à la plupart des équipes de développement en mode traditionnel, les équipes agiles dans leur majorité portent une attention accrue à la non-production de défaut (ainsi qu'à leur traque et correction).

 Dans la partie "préparation fonctionnelle", qui va alimenter la production logicielle, les principes Lean trouvent également assez bien leur place. La logique de travail en "User Stories" par exemple permet de constituer de petits lots de travail, dont on va retarder individuellement l'approfondissement de l'étude des détails jusqu'au dernier moment raisonnable. Donc sur les boucles opérationnelles l'agilité peut aisément tirer parti de l'expérience du Lean dans la chasse au gaspillage et c'est plutôt une bonne nouvelle.

La ligne de rupture

En revanche, l'endroit où la familiarité entre Lean et l'Agile se délite est celui de la rupture entre les modèles de management. Les logiques sont différentes et si l’on n’y est pas attentif les amalgames peuvent facilement amener des confusions. Les équipes agiles n'ont pas pour unique mission de construire le meilleur produit. Elles doivent aussi bâtir leur organisation et la remettre en cause chaque fois que nécessaire. Le niveau d'autonomie des équipes agiles va (doit aller) bien au-delà de tout ce qui peut exister dans les modèles précédents. Les freins qui limitent les équipes agiles dans l'excellence à produire, mais aussi à s'organiser doivent donc être identifiés comme des gaspillages. On peut éventuellement y trouver les 7 liés à l'opérationnel, mais il manque au répertoire tous ceux qui sont de nature sociorelationnelle.

Ils sont donc ignorés.

Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas.

Shigeo Shingo  (Expert du Lean Manufacturing)

La nature du gaspillage sociorelationnel

Chacun a pu faire l'expérience du mauvais emploi de son énergie lié à un contexte relationnel défaillant. Nous avons peut-être accepté de faire des choses que nous sachions inutiles, parce qu'on nous avait dit de les faire et que nous n'avions pas l'espace pour nous y opposer. Ou bien au contraire, il y a des choses utiles que nous n'avons pas faites, parce que nous ne nous sentions pas autorisés ou légitimes pour les faire. Ou encore, nous avons perdu pour un temps notre capacité de concentration à cause d'un désaccord mal digéré avec un collègue ou un supérieur.

Toutes ces pertes d'énergie impactent négativement nos résultats opérationnels, ce sont des gaspillages. Seulement leurs sources et leurs traitements n'ont pas fait l'objet d'une identification aussi aboutie que les 7 gaspillages du Lean.

Il est évident que le gaspillage sociorelationnel n'est ni nouveau ni réservé aux équipes agiles. Il est, je crois, considérable dans les structures managériales traditionnelles. Mais comme une bonne partie de l'origine de ces gaspillages est liée aux relations de pouvoir entre individus, et que le système traditionnel repose sur la hiérarchie, ces gaspillages sont endémiques au système. Le phénomène est encore amplifié par le fait que les zones de pouvoir et les zones de responsabilité ne concordent pas, on est souvent "responsable" de ce que d'autres décident pour nous. Ce qui fait qu'en réalité, dans ce type de système, le gaspillage sociorelationnel n'est pas totalement un gaspillage. Une bonne partie est à regarder comme une dépense d'énergie qui ne concoure pas à la finalité, mais qui est nécessaire à la conservation de la structure. Dans ce type d'organisation, la crainte et l'obéissance (le devoir) sont des éléments stabilisateurs du système.

À la différence du modèle précédent, une organisation Agile propose une structure qui ne repose pas sur la hiérarchie des personnes ou des rôles, mais sur la coopération entre adultes de même niveau de pouvoir. Chacun a le pouvoir de décision dans sa zone fonctionnelle. Personne ne peut imposer un travail à personne ni un délai pour le faire. Ça libère un espace pour le chaos, les discussions sans fin, les blocages, les non-prises de décision, etc. Bref, on a tous les ingrédients pour n’aller nulle part. Et pourtant ça marche extrêmement bien. Pourquoi ? Parce que ce modèle place l'autorité dans un contrat relationnel fort plutôt que dans une hiérarchie institutionnelle de pouvoir. Les processus d'escalade n'existent pas, ils n’auraient pas de sens. Dans ce type d'organisation, le plaisir et la discipline (consentie) sont des éléments stabilisateurs du système.

La réduction du gaspillage sociorelationnel dans les équipes agiles

Le modèle Agile n'est pas un modèle construit intellectuellement. C'est plutôt un modèle qui a émergé de la déconstruction des digues et des canaux élevés sur les flux d'information dans le modèle managérial classique. Ces digues et canaux ont été placés dans le but de réduire la complexité du système pour pouvoir le diriger plus facilement. En les faisant sauter, le système Agile devient naturellement plus complexe.

Son processus d'émergence s'est déroulé par hypothèse, essai, erreur, sélection, pour offrir des cadres de pratiques nécessaires et suffisants à ce que le système fonctionne au meilleur niveau de rendement. Est donc apparue naturellement toute une collection d'instruments nécessaires à son efficacité (souvent aspirés d'autres disciplines).

Dans un système auto-organisé, le risque lié au gaspillage sociorelationnel est majeur. Il n'y a pas de garde-fou. Les sources de ce gaspillage sont nombreuses. Les outils que l'agilité a trouvés pour l'adresser sont nombreux également : un ensemble minimal de règles simples, une adhésion explicite de chacun, des ateliers collectifs réguliers, la colocalisation des équipiers dans une salle de travail dédiée à l'équipe, la transparence totale sur l'information, un leadership fluide, un coach permanent membre de l'équipe, etc.

Au final, on retrouve une base d'organisation plus saine. Il n'y a pas de hiérarchie entre équipiers, donc les rapports artificiels dominants/dominés sont exclus du modèle. Chacun adhère au fait qu'il est coresponsable de l'issue de la production. Chacun a le pouvoir de faire modifier l'organisation si elle n'est pas bonne. Tous travaillent ensemble avec le même objectif en relation de pair. Le fait d'être lié par un contrat relationnel commun autorise chacun à y faire appel et à demander un recadrage s'il constate un dérapage.

Et ça marche plutôt bien. Depuis presque 20 ans, nombre d'équipes agiles ont dépassé en performance les équipes classiques. Elles l'on fait en utilisant les bases dont j'ai parlé et en apportant sans cesse de nouvelles idées pour aider à la cohésion des équipes.

Les problèmes

L'organisation agile a pénétré les services informatiques de la plupart des grosses entreprises. Pour autant elles n'ont pas changé leur façon de manager. Et c'est là que ça commence à devenir difficile, parce que cela fait apparaître des zones de frictions entre logiques systèmes.

Une équipe agile dans une entreprise hiérarchique est soumise aux règles de 2 systèmes d'organisation et ces règles sont paradoxales. Ce que les personnes ont à vivre dans ces équipes est plus compliqué que ce que vivent les équipiers d'une équipe agile dans une entreprise libérée par exemple.

Il existe des difficultés de l'ordre de l'opérationnel dues à l'intrusion des règles du système hiérarchique (équipiers désignés d'office, plannings imposés, demandes de reporting, etc). C'est perturbant, mais ce n'est pas l'essentiel, c'est juste la face émergée de l'iceberg.

Ce qui est invisible est bien plus important : l'équipe agile est également contaminée dans le champ sociorelationnel. À partir de ce moment, la capacité authentique d'auto organisation inscrite dans l'ADN du système agile est inhibée, on bascule dans l'apparence. Le gaspillage sociorelationnel du système hiérarchique investit une partie du terrain, la cohésion d’équipe est fragilisée, les corrections de dysfonctionnement ne sont pas apportées. Nombre de projets échouent.

Les solutions

Aujoud'hui elles n'existent pas encore. Le modèle SAFe populaire aujourd'hui pour propager "l'agilité à l'échelle", va plutôt dans la mauvaise direction. Ce modèle permet de rallier l'ensemble des équipes agiles dans une même structure et de coordonner leur gestion dans une logique de Portfolio chère à l'approche projet traditionnelle. 

Cette logique est valide, simplement, en parlant le langage du modèle managérial classique elle ne lui permet pas d'opérer la transformation nécessaire à libérer l'énergie contenue dans le coeur de l'agilité.

Peut-être qu'un travail de fond permettant de créer une liste des 7 (ou 5 ou 8) gaspillages sociorelationnels apporterait une première pierre de touche pour ouvrir un champs visuel aujourd'hui complétement aveugle.

Qui s'y colle ?