Un jour, un patron de PME industrielle qui expérimentait Scrum avec une équipe de développement d'un nouveau produit m'a dit:

"j'ai compris la différence entre Lean et Agile, en Agile vous ne savez pas gérer les compétences."

Quand je lui ai demandé de m'expliquer sa pensée il me dit:

"En Lean nous avons des managers coach qui ont comme rôle de développer les personnes, de regarder comment elles pourraient s'améliorer et de leur proposer des formations. En Agile vous n'avez personne qui gère les compétences de l'équipe."

J'ai répondu qu'il avait raison. Il y avait là en effet une différence fondamentale. Et j'étais d'accord avec lui, Agile n'est pas Lean.

Pour clarifier mon point de vue je lui ai expliqué la façon dont je comprenais la différence. Lean est inscrit dans une logique managériale traditionnelle de type "commande et contrôle" (dans laquelle certains individus ont le pouvoir de décider de ce que les autres doivent vivre).

Agile est inscrit dans une logique de co-responsabilité collective et de pleine autonomie individuelle. Personne n'a de pouvoir institutionnel sur les autres. Une équipe agile fonctionne dans un cadre de haut niveau (Scrum dans son cas), qui repose lui même sur les valeurs et principes agiles, et qui constitue son contrat relationnel. Ce cadre contient très peu de règles, le minimum nécessaire pour assurer la sécurité du groupe.

A l'intérieur de ce cadre, l'équipe a deux responsabilités:

  1. celle de réaliser le produit pour lequel elle a été constituée, et,
  2. celle de construire le meilleur écosystème possible au service de sa mission.

La conquête de l'excellence opérationnelle et l'acquisition de nouvelles compétences fait donc partie des attributions de l'équipe. Et contrairement au manager coach, le coach agile ou le scrum master n'a pas autorité pour juger et décider "pour leur bien" (ou celui de l'équipe) de ce que doivent faire les personnes. Son rôle est d'aider les équipes sans avoir de pouvoir sur elles. En particulier, ayant davantage de recul que ceux qui sont dans l'opérationnel, il peut les aider à identifier des zones aveugles . Quand une équipe devient consciente d'une lacune en terme de compétence, elle décide des options d'amélioration qu'elle juge le plus appropriées. Et mon expérience de coach agile, c'est quelle choisi souvent des options différentes de celles que j'imaginais.

Agile n'est pas Lean parce qu'il ne pousse pas dans le même sol. Ils ont de nombreux points commun, le second a été, et reste source d'inspiration pour le premier, oui d'accord. Mais au moment où le mouvement agile se dissous dans le système managérial traditionnel faute de n'avoir su définir son identité il me semble important d'éviter les amalgames, ils facilitent la dissolution.

Quelques repères

Lean est apparu bien avant Agile. Mais dès les origines le mouvement Agile s'est inspiré du Lean. Certains principes de l'Agile Manifesto sont très proches des références Lean. Par exemple le principe Agile qui exprime le fait que:

" la simplicité, l'art de rendre maximal le travail à ne pas faire, est essentielle"

est un autre façon d'exprimer le principe Lean qui dit que:

"Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou service"

Les cadres Lean et Agiles semblent s'accorder très bien, je citerais juste quelques exemple:

  • Les valeurs sont proches, basées d'abord sur la considération pour les personnes.
  • Les méthodes s'inspirent de la même hypothèse: ce que l'on construit à priori mentalement est vraisemblablement déficient en réalité.
  • Le parti pris de production est similaire : inverser la logique qui gouverne les flux, réduire les lots et "tirer" l'approvisionnement nécessaire au dernier moment raisonnable plutôt que de le pousser par anticipation dans le stock.
  • L'un des principes souvent mis en avant quand on parle du Lean est celui du gaspillage. Les sources de dépenses inutiles d'énergie, de temps et d'argent ont été identifiées et répertoriées. Les équipes agiles peuvent avec profit s'inspirer de cette notion et l'adapter à leur processus de production logicielle.

Il y a cependant des différences fondamentales telles que le contexte managérial et la nature de la production.

Le Lean est issu d'un contexte particulier de la production automobile japonaise au milieu du XXeme siècle. Cela veut dire qu'il est imbriqué dans une culture traditionnelle "commande et contrôle" (qui plus est dans une nation où discipline et obéissance sont ancrés dans la culture). Le système est par ailleurs calibré pour l'efficacité d'un travail de reproduction à l'identique de produits standards. A cette époque en Europe le paternalisme n'avait pas encore totalement disparu, aider au développement des personnes se conçoit dans une relation inégalitaire.

L'agilité de son côté s'est construite sur une base différente, presque opposée. Elle est née aux XXIeme siècle aux Etats Unis dans le milieu informatique. Elle est centrée sur la création de produit logiciel unique et évolutif. Le contexte organisationnel du système Agile fait la promotion de l'auto organisation et de la responsabilité collective et se tient à l'écart de la hiérarchie classique.

Elle a émergé dans une dynamique plutôt libertaire. C'est un modèle qui a réalisé la dé-construction des digues et des canaux que le modèle managérial classique avait élevé sur les flux d'information, et qui avaient été élevés dans le but de réduire le niveau de complexité du système pour le diriger plus facilement. Ce qui veut dire au passage que le modèle Agile est plus complexe dans son essence que le modèle traditionnel. Une organisation Agile propose une structure qui ne repose pas sur la hiérarchie des personnes mais sur la coopération entre adultes . Personne ne peut imposer un travail à personne.

Aider au développement des personnes se conçoit ici dans une relation égalitaire.

Est-ce que c'est important ?

Un lion dans un zoo est il encore un lion ?

Je ne sais pas quel est la réponse à cette question, mais je crois qu'au fond on ne peut pas y répondre sans toucher à la notion d'Identité. L'Identité est importante pour l'affirmation, le développement et la préservation de soi. J'ai le sentiment que l'agilité a une petite faiblesse au niveau de la sienne.

Les principes Lean ont toujours été présents dans l'environnement agile de façon féconde sans mettre en danger l'esprit agile des équipes.

Mais j'observe que le terme revient en force depuis quelque temps à la faveur de l'engouement pour l'agilité à l'échelle, et je m'aperçois que l'impact est différent. C'est naturellement rassurant pour la structure managériale classique de voir ces références au Lean, parce qu'enfin l'agilité s'intègre dans un concept familier qui ne remet pas en cause le management. Celui-ci peut reprendre la main sans changer sa nature.

Pourquoi pas ? Après tout c'est une option et j'en vois beaucoup qui trouvent que c'est une avancée positive puisque enfin l'agilité gagne ses lettres de noblesse.

Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas - Shigeo Shingo (Expert du Lean Manufacturing)

Il y a une donnée qui passe généralement inaperçue. Il existe un gaspillage que le Lean n'a jamais identifié comme tel, c'est le gaspillage que j'appelle sociorelationnel. Celui qui conduit à faire ou à ne pas faire ou dire les choses par convention, c'est à dire en conformité avec les règles explicites ou implicites (ou supposées) du système. C'est le serpent de mer du management et des RH depuis des années qui cherche à "responsabiliser" et à "engager" les personnes à grand renfort de communication, et plus récemment de plans de "bien être au travail". Ils n'y parviennent pas sans comprendre qu'ils sont confrontés aux limites d'un système qui repose sur des relations de pouvoir entre individus.

La force de l'agilité à été de proposer un autre modèle de relation, basé sur la coopération entre individus non subordonnés entre eux mais d'accord pour se subordonner ensemble aux même règles. En l'absence de structure hiérarchique de management, dans un tel système auto organisé, le risque lié au gaspillage sociorelationnel est majeur. Si ça ne marche pas, il n'y a pas de garde-fou. Alors, sans l'avoir vraiment théorisé, juste par processus émergent, les communautés agiles ont mis en place de nombreux outils pour adresser ce risque : un ensemble minimal de règles simples, une adhésion explicite de chacun, une légitimité dans toute expression, des ateliers collectifs réguliers, la co-localisation des équipiers dans une salle de travail dédiée à l'équipe, la transparence totale sur l'information, un leadership fluide, un coach permanent membre de l'équipe, etc. Cela permet pour chaque équipe l'expression d'un champs social spécifique et source de puissance (en référence au concept d'Otto Scharmer dans la théorie U).

 Une équipe agile fonctionne parce que c'est un système cohérent. Il n'y a pas de compromission possible. Si on ne le comprend pas clairement, toute tentative de soumettre une telle équipe à une structure où les relations de pouvoir sont les fondamentaux du système annihile naturellement le champs social de l'équipe. On va donc se retrouver avec tout un tas de gaspillage sociorelationnels hérités du système hôte et qu'on ne saura pas identifier.