Je crois qu'une partie du mal-être que nous vivons aujourd'hui dans les entreprises vient de l'inadéquation entre nos zones de responsabilité et nos zones de pouvoir. Le fait d’être tenu pour responsable d’un résultat sans avoir la capacité de maitriser les éléments qui permettent de l’obtenir véhicule un sentiment d’impuissance et détériore l’image que nous avons de nous-mêmes.

Dans un système managérial classique, cela produit différents effets, selon les stratégies préférées de chacun : l’autoritarisme, le désengagement, le burn-out…

En Agile, c'est différent, et particulièrement en Scrum. Souvent mal identifié, c'est peut-être l'un des leviers les plus puissants de la réussite des équipes : la juste attribution de la responsabilité et des pouvoirs

. “It doesn't make sense to hire smart people and then tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.”

Steve Jobs

Si les équipes agiles organisées en Scrum véhiculent une joie de vivre et un engagement affirmé, c’est parce que l’adéquation entre responsabilité et pouvoir est au cœur de leur système.

Et si vos équipes Scrum ne vous semblent pas particulièrement épanouies et engagées, c’est sans doute cette adéquation que vous devriez vérifier en premier.

Il est vrai que faute d’une grille d’analyse assez fine, il est difficile de prendre conscience du moment où la limite de cohérence entre ces zones de responsabilité et de pouvoir est franchie. Et en réalité, il y a beaucoup d’éléments d’appréciation qui passent en dessous de nos écrans radars.

Mais comme j’ai déjà eu l’occasion de l’écrire, même si on ne comprend pas tout, le cadre Scrum est suffisamment performatif pour générer les bonnes énergies et libérer la puissance d’une équipe agile. À condition de le respecter dans son essence et pas seulement dans sa mécanique.

Les ressorts de l'engagement collectif

Il n’y a pas de hiérarchie de responsabilité en Agile. Une équipe Scrum est responsable collectivement du résultat qu'elle produit. En conséquence il est impossible d’attribuer le succès (ou l’échec) à une personne particulière.

Dans une culture managériale traditionnelle, il semble impossible de réussir s’il n’y a pas un responsable du résultat final. C’est cohérent avec les règles du système qui sont bâties dans une logique de hiérarchie de responsabilité. Mais ce serait une erreur de croire que c'est une règle absolue, ce n’est vrai que dans un contexte.

Une équipe Scrum peut réussir à fonctionner en responsabilité collective parce que les règles du système sont ajustées pour que cela se produise. C’est même plus que ça, le système génère les comportements qui mettent une équipe en puissance bien au-delà de ce que peut générer le système traditionnel.

Chacun a ses domaines d'autorité

Le cadre Scrum attribue le pouvoir de décision à des rôles. Même si la responsabilité du résultat final est collectif, cela ne veut pas dire que toutes les décisions soient prises collectivement. Il y a des domaines de responsabilité associés au pouvoir de décider dans ce domaine. Il n'y a pas de zone de recouvrement ni de hiérarchie des rôles, les luttes de pouvoir sont annihilées de fait. Les rôles sont attribués sur la base de la compétence des personnes, leur autorité n'est donc pas contestable (si ce n'est pas le cas, ne démarrez pas le projet).

De façon formelle, les zones de décision sont au nombre de 3 :

  1. Le besoin autour du projet (l'intention, le sens, les fonctions du produit, les priorités)
  2. La construction du produit (comment faire et combien de temps ça prend)
  3. Le processus d’équipe (respecter le cadre, soutenir et protéger)

Sur chacun de ces thèmes, il y a un responsable attitré à qui revient la charge de prendre la décision: le Product Owner pour la trajectoire, l’Équipe de Réalisation (en collectif) pour la construction, et le Scrum Master pour le respect du cadre Agile/Scrum.

Il existe un quatrième domaine de décision, celui de l'[auto][eco][re]organisation (*). Les décisions dans ce domaines sont nécessairement prise ensemble, un espace spécifique lui est attribué, c'est celui de la retrospective.

La responsabilité reste collective

La responsabilité collective ne disparait pas au motif qu'un responsable a le pouvoir de décision dans une zone. Cette organisation est simplement une facilité, une bonne façon d’être efficace, puisque les zones de décisions recouvrent les zones de meilleures compétences sur le sujet.

Mais en responsabilité collective chacun est solidaire d’une décision. En conséquence, chacun est également légitime pour émettre un avis, et même une objection, à propos de n'importe quelle décision. Cela ne remet pas nécessairement en cause la décision. Mais cela ouvre une discussion, et peut-être des ajustements, dans le but d'arriver à un consentement explicite de chaque équipier sur la décision finale. C’est une des conditions de la bonne santé de l'écosystème, c’est donc le Scrum Master qui veille à ce que les avis et les ressentis soient justement exprimés.

Pour ceux qui ont en tête le modèle managérial traditionnel (et l'expérience des réunions où les discussions tournent en rond et qu'aucune décision ne se prend) cela peut paraitre inefficace et risqué.

En réalité ça ne l’est pas dans le cadre des règles et des rôles définis en Scrum. Une équipe apprend très vite à être efficace dans ce mode de fonctionnement. En contrepartie, cela exige un niveau élevé d’autonomie individuelle et une mise en sécurité psychologique importante. La plupart du temps, nos expériences passées (parents, école, entreprises…) nous préparent mal à cela.

Pour aider au développement de l'autonomie, il y a une règle essentielle dans un système d'organisation Agile: chacun a le pouvoir sur lui même.

Chacun décide librement de ce qu'il fait

Je considère l'autonomie comme la capacité à décider de ses actions en toute souveraineté, sans devoir se justifier ou en référer à une autorité. Et c'est le cas dans une équipe Scrum. Chaque équipier a la liberté de travailler sur le sujet qu'il souhaite, quand il le souhaite, et pendant le temps qu'il veut.

Exprimé de cette façon, cela paraît être une porte ouverte au désengagement. En réalité c'est juste l'inverse.

Dans un cadre de production en équipe et en coresponsabilité, l'autonomie s’exprime en interdépendance avec les autres. Ça ouvre un espace pour la discussion d'équipe, la confrontation, le désaccord peut-être. Le rôle du Scrum Master est essentiel pour veiller à ce les échanges soient constructifs et que la bienveillance les gouverne. Mais les blocages sont rares, la plupart d'entre nous avons appétit à bien faire notre travail, a contribuer à un beau résultat, à nous entraider pour y arriver. Un équipier heureux est celui qui réussit à exprimer son potentiel en optimisant son équilibre entre sa liberté et les contraintes qu'il décide d'accepter.

Il est révélateur de constater que sur la base du changement des relations de pouvoir, une organisation agile bien constitué arrive par effet de bord à produire ce que le système managérial classique cherche à obtenir sans y réussir : la joie remplace la crainte en tant que force régulatrice du système.

 

 

 

* Cette notation est celle proposée par Edgar Morin dans "La Méthode - tome 3- La vie de la vie" pour présenter la dynamique d'évolution des organismes vivants (intégrant la dimension anthropo-sociale).